方法論に基づいた思考訓練－「深く考える」
深く考える力・思考の技術
お客様を「深く考えさせる」プロによる 【方法論に基づいた思考訓練】
本質を見抜く思考力研修 ： リーダーとマネジャーのための「考える技術」講座
多くの業務が機械化され、人の手を煩わさないようになりました。
コンピューターシステムが発達したお陰でデータの整理や
複雑な分析が手軽にできるようになりました。
インターネットが普及し誰もが多様なノウハウや情報に
アクセスできるようになりました。
しかし、これら利便性向上の裏には負の側面が隠されています。
便利になった分「面倒を避け・手作業を軽視し」、
「自分自身で考え・行動することをしなくなった」のです。
論理による明快さは、ものごとの説得力を高めます。
多くの企業人がロジカルシンキングを学び、論理を操作するようになりました。
しかし、ここにも負の側面が隠されています。
数字や因果による分析ばかりに目がいき、相手に対する配慮や人間心理への洞察がなくなってしまったのです。
メリットは必ずデメリットを伴います。
私たちの「思考」も例外ではありません。
フレームワーク思考というものがあります。
学者やコンサルタントが提示した「着眼点や分析のテンプレート」を使ってものごとを考える思考の方法です。
この思考法、ものごとをゼロから考えなくてもそれなりの思考が可能になるので、確かに便利です。
しかし、便利な分だけ落とし穴があります。
それは「型にはまった思考しかできず、型にはまった結論しか導き出せない」という落とし穴です。
それだけではありません。
一番の問題点は「表面上は見栄えのする分析が出来るが、フレームワークからしかものごとを考えなくなるという"思考停止"を伴う」という欠点です。
- フレームワーク思考に頼ると、本当の意味での「自力で考える力」を失います。
- フレームワーク思考では、「数字や因果」を導き出せても「人間心理の洞察」は導き出せません。
簡単にできるものは簡単に陳腐化します。
・・・フレームワーク思考は浅い思考しかできないのです。
本当の意味でものごとの本質を見抜くためには、「フレームワークに頼らずに深く考える」能力が必要です。
ところで、フレームワークに頼らずに深く考えるとはどういうことか？
いくつかご紹介しましょう。
会社が変わらない、組織が変わらない、社員が変わらない・・・。
なぜ変わらないのでしょうか？
- 「仕組みや仕掛けに頼る」からです。
- 「変革を仕掛ける部署自身が変わっていない」からです。
- 「小さなことをきちんとやりきらないまま」で「大きいことを変えようとしている」からです。
組織変革の源泉は人間です。
組織変革の源泉は日常です。
会社が変わるためには「人間」が「実際に行動し」それを「積み重ねる」ことが必要なのです。
組織が変わらないと悩んでいるときは
Ａ） あなた自身や周囲の「業務の実態」
Ｂ） あなた自身や周囲の「日常のコミュニケーション」
Ｃ） あなた自身や周囲の「仕事に対する姿勢」
Ｄ）「その姿勢と（あなた自身や周囲の）実際の行動が一致している度合」
をチェックする。
そして、本当に組織を変えたいのであれば、
Ｅ）まず自分や自部署が、
Ｆ）正しいことや小さなことを、
Ｇ）見逃さず確実に行動する
（出所：中沢努「思考のための習作」）
例２： 部下から信頼される方法
信頼される人と信頼されない人との違いって何でしょう？
ちょっと考えてみましょう。
（Ａ）
「うちの会社は即断即決」と言っておきながら即断即決しない会社があったとします。
あなたはそういう会社を信頼しますか？
（Ｂ）
「人事の納得性を高めろ」と人事部に命じておきながら自分の報酬額公開を嫌がる社長がいたとします。
あなたはそういう社長を信頼しますか？
（Ｃ）
「お言葉ですが、それは見直すべきです」と役員に苦言を呈さないのに部下にはよく苦言を呈する部長がいたとします。
あなたはそういう部長を信頼しますか？
（Ｄ）
「不得手を直せ、苦手を克服しろ」と部下に発破をかけておきながら自身の不得手には挑戦せず、そのつらさを味合わない課長がいたとします。
あなたはそういう課長を信頼しますか？
私は信頼しません。絶対に信頼しません。
えっ、なぜかって？
「言っていること」と「やっていること」が違うからです。
信頼に足りる人間とは「発言と行動が一致している」人間である。
これは「どこまで出来ているか」という問題というよりは「どこまで本気でそうあろう」と思いつづけ、悩み続け、その不十分さに自己嫌悪し続けられるかという問題である。
（出所：中沢努「思考のための習作」）
発言と行動の一致。
あなたは大丈夫ですか？
（出所：中沢努「思考のための習作」）
例３： これからの管理職に求められる能力
- 「日常に違和感を感じる」でした。
それは、
- 「普段の目線を捨てる」です。
私たちの仕事は分業で成り立っている。
「わたし製造する人、あなた販売する人」ってやつだ。
ものを上手に作るためには技能が必要だし、それを上手く売るためにも相応のスキルが求められる。
だから役割分担し、それぞれの分野で専門特化させているのだ。
このように分業は私たちが仕事をしていく上で欠かせないものだが、大きな欠点がある。
「自分の景色しか見えなくなる」というやつだ。
製造する人が見る景色は「製造という世界」のそれになり、営業する人が見る景色は「営業という世界」のそれになる。
そして両者の連携が難しくなるから、バリューチェーンなどという考えが重宝がられる。
製造する人が営業する人の景色を知るためにはどうすればいいか？
簡単である。営業の現場へ行き、営業の景色を見ればいいのだ。
ところでバリューチェーンは機能の連鎖だから分かりやすいが、分業は何もそれだけでない。
私たちは仕事の中にある人間系の部分でも分業している。
社長は社長としての仕事を受け持ち、課長は課長としての仕事を受け持ち、平社員は平社員としての仕事を受け持つ。
こちらでも「自分の景色しか見えなくなる」という欠点は存在する。
社長が見ている景色はあくまでも「社長としてのそれ」であり、平社員が見ている景色は「平社員としてのそれ」なのだ。
社長が「社長でない人の景色」を知ろうとしたらどうすればいいか？
簡単である。平社員の現場へ行き、平社員の景色を知ればいい。
「社長が便所掃除する」というのはそういうことを言っているのだ。
（出所：中沢努「思考のための習作」）
これからの管理職に求められるものの２つ目は、
- 「普段の目線を捨てる」すなわち「相手の景色でものごとを見て／考えて／動いてみる」です。
組織の中でよくあること、例えば、
１．「動いてくれない」と文句を言う前に・・・
２．「なんであんな馬鹿なことをしているんだ」と文句を言う前に・・・
３．「理解に苦しむ」と文句を言う前に・・・
まずは普段の目線を捨て、相手の景色を見てみて下さい。
あなたに「都合や事情」があるように、相手にも「都合や事情」があるのです。
いかがですか？
いずれもフレームワークに頼らずに組織や人間をじっと観察し、手間を惜しまずに考えた例です。
私たちはこれまでに多くの企業人と「共に考え、共に議論する」ことをしてきました。
そして多くの「コンサルタントチックな思考の痕跡は見えるがその程度が浅く、洞察に手間をかけず、結論を急ぎ、ありもののフレームで拙速にまとめ上げたレポートや発表」を見てきました。
「このままではいけない」・・・そんなプレゼンテーションを見続けて出てきた率直な感想です。
私たちの専門は「ものごとを深く考える」ことです。
そこでこの専門性を生かし、「自力で考え、本質を見つけ出すための力」を育てるための新しい研修プログラムを開発しました。
それが、新・ビジネススキル研修 ： リーダーとマネジャーのための「考える技術」講座 です。
これからのリーダーやマネジャーは、
（１）ものごとの本質を見抜き、
（２）それを「自分の言葉」で語り、
（３）相手を共感させて
チームを率いていかねばなりません。
本研修は、そのような能力を高めさせたい企業のためのものです。
| 対象者 | リーダーやマネジャー 及びそれに準ずる役割を担う者 |
|---|---|
| 内容 | お問い合わせ下さい。 |
| 定員 | 少人数で行います。 |
| 備考 |
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- 強烈研修（コンプライアンス、管理職・リーダー） 問題が実際に発生した企業専用のコンプライアンス研修
- （社長・役員・取締役）コンプライアンス研修－社長/役員/取締役のための倫理・コンプライアンス研修
- 強烈研修（コンプライアンス、全社員） 問題が実際に発生した企業専用のコンプライアンス研修
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