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社長・役員・取締役 コンプライアンス研修

経営陣による不正を抑えるのは、外から与えられる「知識」や「情報」ではない。

必要なのは「コンプライアンスの本質」を教え、トップ自ら身をもって示すよう求めること。
-鍛えるべきは「役員自身」の内面- 「コンプライアンス エグゼキューションスキル」
コンプライアンス経営を実現させるためにすべきこと。
それは「トップ対策」です。
以下の事例を見て下さい。

(A)
東芝の不適切会計を調べている第三者委員会は、近くまとめる調査報告書で経営陣の責任を追及する。田中久雄社長については、インフラ部門で損失計上の先送りを実質的に指示していた事実を把握。パソコン事業の不適切な会計処理でも責任が大きい点を指摘する見通しだ。期間損益が実態より押し上げられていたにもかかわらず、適切に対処してこなかった。
(2015年7月12日 日本経済新聞)

(B)
東洋ゴム工業(大阪市)の免震装置のゴムの性能を示すデータの改ざん問題で、同社社長(当時)らが昨年5月、データ改ざんの疑いについて報告を受けていたことが24日、弁護士による外部調査チームが公表した中間報告で明らかになった。(中略) 当時の社長を含む幹部は昨年5月に改ざんの疑いがあると報告を受けた後、同9月に社内会議を開催。問題の製品の出荷を停止する方針をいったん決めたものの、振動試験の実測値の解釈によっては基準に収まるとの報告が子会社から上がり、出荷の継続を決めたという。
(2015年4月25日 日本経済新聞)

(C)
「ニチアスは法令順守を目的にした06年10月の社内調査で不正を把握。しかし川島社長は「納入先の住宅メーカーに混乱を招き、迷惑をかける。不正建材に代わる改良品ができるまでは公表すべきでない」と判断、隠蔽をトップ自ら指示した。」
(2007年10月31日 日本経済新聞)

(D)
「北海道苫小牧市の食肉加工販売会社「ミートホープ」による
食肉偽装事件で、同社には具体的な偽装方法がトップダウンで
従業員まで伝わる明確な指示系統があることが分かった。
・・・社長の三男で専務は「会社の利益のため社長に
代わって従業員に指示していた
」と話しているという。」
(2007年10月25日 日本経済新聞)


(E)
「オリンパスの損失隠し問題で、同社が金融商品の含み損を投資ファンドに移し替えた「飛ばし」に関して、菊川前社長が前任の元社長から直接引き継ぎを受けていたことが分かった。損失穴埋めに利用した企業買収を巡り、意見が対立した監査法人を自ら解任していたことも判明した。」
(2011年12月13日 日本経済新聞)

(F)
「大王製紙前会長の巨額借入事件で、子会社7社から約55億3千万円を無担保で借り入れ損害を与えたとして会社法違反(特別背任)罪に問われた前会長の初公判が東京地裁であり、前会長は「間違いありません」と起訴内容を全面的に認めた。・・・子会社から「資金ショートの恐れがある」と貸し付けを渋られることもあったが、返済を約束して振り込ませ、父の高雄氏に内密にしておくよう念押ししていたという。」
(2012年3月2日 日本経済新聞)

いずれも経営陣主導で起こった事件です。
そう、トップ対策は絶対に必要なのです。

では、トップ対策とは何か?
それは、
(1)「コンプライアンスを守るとはどういうことか」を経営陣に説き、
(2)「いざという時」には誘惑を断ち切らせ、
(3)「ことが起こる前」に企業価値を大きく棄損しかねない事故を防ぐ

ことです。

具体的にご説明しましょう。

まず(1)ですが、これは「倫理/コンプライアンスの本質(*)」を経営陣に教え込み、「身をもって示す」よう働きかける。

(*)-倫理/コンプライアンスの本質-
  • ルールや罰則があるから倫理/コンプライアンスを守るのではない。
  • 他者から非難されるから倫理/コンプライアンスを守るのでもない。
  • 他人がどうこうではなく自分がそう意志するから守る。
(倫理/コンプライアンスの本質=「外から与えられる外的なもの」ではなく、「当事者が自分の内面で感じ行動する内的なもの」 http://profile.ne.jp/w/c-63105/ )

次に(2)と(3)ですが、これは「いざという時」に経営者自身が「実際に行動」できるよう訓練する
すなわち
  • 自分を誤魔化さず(=見たこと、聞いたこと、知ったこと/気づいたこと、に対して見ぬふりをしない)
  • ◆不正を思い止まるよう自分を抑え/相手を止め、
  • ◆それが困難な場合は第三者に通報する、
    ことの難しさを知り、その難しさを乗り越えるスキルを獲得させる・・・ことです。(http://profile.ne.jp/w/c-60654/
そんなことをしなくても、「規則や仕組みで防げばいい」と考える企業もあるでしょう。しかし、そんなこと出来るのでしょうか?
誓約書を提出させることで事件の再発は防止できるか?
答えは・・「出来ない」です。

誓約書を出させるというのは「書面で人間を縛ろうとする」行為であり、「はじめに仕組みありき」という思想と「とりあえず規則化だ」という思いで具現化された方法です。
でも書面で人間は縛れません。

強欲の前に誓約書は無力化されるからです。

どうしても規則や仕組みで防止したいのであれば、相応の担保が必要です。
それは、恐怖を想起させる「粛清の制度」です。
  • 違反を起こしたら直ちにクビ
  • 違反を起こしたら退職金ゼロ
  • 違反を起こしたら天下り先からも拒絶
こういう制度を作り、運用し、該当者に適用した事実があってはじめて職員は恐怖を感じるのです。
それがなければ誓約書など書かせても意味がない。
仕組みや規則で人間を縛るということはそういうことなのです。
http://profile.ne.jp/w/c-65294/

そう、仕組みで全てを守ることなど無理なのです。
最後は人間が人間をストップさせねばならない。 

それを担うのは他ならぬ当事者である「社長や役員」自身です。

あなたにお聞きします。
  • 貴社の社長は「倫理/コンプライアンスの本質」を本当に理解していますか?
  • 貴社の役員はいざという時、誘惑を断ち切れますか?
  • やむ無く仕組みに頼るとしたら「粛清の制度」を作り、導入できますか?
これらを行うには「それを可能にする能力」が必要です。
私たちは、この社長や役員が持つべき能力を「コンプライアンス エグゼキューションスキル」と名付けました。

コンプライアンス エグゼキューションスキルは、既存のビジネス教育で扱われてきたスキルでは対応できません。なぜなら、このスキルはこれまでのビジネススキルよりも大局的/全人格的な特殊なスキルだからです。

コンプライアンス経営を実現させたかったら仕組みだけに頼っていては駄目です。

本研修は、
  • 「コンプライアンスを守るとはどういうことか」を経営陣に知らしめ、
  • 「いざという時」には誘惑を断ち切らせ、
  • 「ことが起こる前」に企業価値を大きく棄損しかねない事故を防ぐ
「コンプライアンス エグゼキューションスキル」を身につけるためのワークショップ中心の研修です。
対象 1.経営上の大きな不正が起こった企業。
2.表面化していないが法令順守上の懸念がある企業。
3.違反とまでは言えないが何らかの問題を抱えた企業。
内容 お問い合わせ下さい。
備考
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★研修企画のご参考に★
 -コンプライアンスを少しだけ深く考えてみる-

(その1)

大王製紙がコンプライアンス事件で揺れています。
今、大王製紙がしなくてはならないことは何か?
それは「会社を変える」です。
そのために必要なことは何か?

  • 「上が変わる」
  • 「変われない上は会社から去る」です。
なぜなら・・
会社を変えるために、ミドルに期待する。
会社を変えるために、ミドルを頼る。
会社を変えるために、ミドルが頑張る。

理念としてはいいのですが、実はミドルがいくら頑張っても組織は変わりません。

組織変革の現実というのは・・・・・

ある会社の役員が言った。
「会社がここまで悪くなったのは社長のせいだ。社長は自ら責任をとるべきだ」
しかし、それを言った役員本人の行動とその根底にある精神はこれまでのものと何も変わらなかった。

その会社の部長が言った。
「皆、内心ではまずいと思っている。それが危機感としてまとまり前向きになれないのは役員のせいだ。役員は自ら責任をとるべきだ」
しかし、それを言った部長たちの行動とその根底にある精神はこれまでのものと何も変わらなかった。

その会社の課長が言った。
「俺たちはやっている。努力が実を結ばないのは部長のせいだ。部長は自ら責任を取るべきだ」
しかし、それを言った課長たちの行動とその根底にある精神はこれまでのものと何も変わらなかった。

(中略)

上が変わらない限り、会社は変わらない。
下が頑張っても、途中でつぶれる。
下が頑張っても、途中でつぶされる。

これが組織変革の赤裸々な現実です。

(出典)http://profile.ne.jp/w/c-52374/

ミドルに会社を託したくなる気持ちは分からなくもないが、これは理想論です。
これが通用するような会社だったら、これほどの大問題などはじめから起こらない。

上が変わらずして下が変わるというのは幻想です。

大王製紙が大王製紙を変えるためには、上が変わらねばならないのです。
中沢努「ニュースの哲学」から抜粋) 

(その2)

オリンパス第三者委員会の調査報告書には「社員の意識改革」や「コンプライアンスを守る人材の育成」の必要性が謳われています。
これを受け、オリンパスは今後どうすべきか?

オリンパスがすべきことは 以下の2つです。
  1. 意識改革は「自分の直視」からはじめる。
  2. 人材育成は「あれは俺たちの事業部門とは関係ない、旧経営陣がやったことだ」という認識の除去からはじめる。
なぜか?
(1の理由)
  • 会社の不正は「自社の恥部が現象した結果」です。
  • 自社の恥部は「自分の恥部と重なる」
  • なぜなら、「組織は個人の集合体である」からです。
(2の理由)
  • 「暴君はそれを支える者がいるから成り立つ」からであり、
  • 「暴君を支えたものがいた」ということは「アイヒマンがいた」ということだからです。
  • そして「アイヒマンの心は今の私たちの中にも潜んでいる」からです。
「わたしたちの中に潜むアイヒマンの心」
アイヒマンとはゲシュタポのユダヤ人部門の責任者であった男の名前である。
彼は逃亡先のブエノスアイレスでモサドによって捕らえられ、エルサレムで裁判にかけられ、絞首刑に処せられた。

ユダヤ人の大量殺戮を行った主要人物の一人である彼はどんな人物だったか?

アイヒマンの裁判を傍聴したハンナ・アーレントによれば、
  • 『精神薄弱でも思想教育されたものでもひねくれた心の持ち主でもない〈正常〉な人物』(イェルサレムのアイヒマン)
  • 『ありふれた俗物で、悪魔のようなところもなければ巨大な怪物のようでもなかった。彼には、しっかりしたイデオロギー的確信があるとか、特別の悪の動機があるといった兆候はなかった。』(精神の生活)
と言う。
ユダヤ人を憎む乱暴で陰険な恐ろしい人物と想像する向きも多いかもしれないが、実際は逆であったようだ。

ハンナ・アーレントの著作やその他ホロコーストの資料を読んで浮かんできた「私が想像するアイヒマンの特徴と人物像」を以下に挙げてみる。

[特徴]
1.自分がない
2.ある枠組みの中でしか考えない
3.前提を疑わない
4.思考や判断の基準を他に依存する
5.やりがいを求める真面目な組織人

[人物像]
6.自分が所属する組織の方針に従い、
7.指示されたことを忠実に行うことで組織の中で評価され、
8.責任あるポジションに就き、
9.そこで自分がやっていることの是非を問いきれず、
10.最終的な判断を自分自身で行うことから逃げた
11.思考停止した人間

ところで現在の私たちの日常においても、このような人は多く存在する。
  • コンプライアンス違反を起こした組織人
  • 長いものに巻かれる「会社に従順な役員や上級管理職」
  • 「それはちょっとまずいのでは」と思ってもそれに意見しない「上司に従順な中間管理職」
  • 社会の不正や悪しき慣行を「そういうものだ」と結果的に受け入れてしまっている大人たち
  • 心の中では「これはおかしい」と思いながらも自分に危害が及ばなければ傍観してしまう大人たち
  • 不正を暴くことで組織や社会から排除されることを恐れ「本当にこれでいいのか」と問いきれない大人たち

無思考は悪を生み出し、全体主義を生み出し、不幸を生み出す。
(出典)http://profile.ne.jp/w/c-42904/

オリンパスが本気で第三者委員会の調査報告書を読み、本気で再生したいと思っているのであれば、
オリンパスは直ちに上の2つに着手しなければなりません
中沢努「ニュースの哲学」から抜粋) 


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